Les remises commerciales détruisent-elles la valeur perçue ?

Ma première offre est refusée.

Je suis alors en train de négocier le rachat de l’entreprise qui deviendra quelques mois plus tard ma blanchisserie. Les comptes me paraissent solides. Je me projette déjà. J’ai surtout cette sensation dangereusement agréable d’avoir peut-être enfin trouvé l’entreprise que je cherche depuis des mois.

Alors j’essaie d’ouvrir la négociation.

« Et si on revoyait le prix ? »

« Non. »

Je tente autre chose.

« Le loyer peut être discuté ? »

« Non. »

Les semaines suivantes, je reviens avec mes calculs, mes contraintes de financement, mes arguments. Lui ne bouge pratiquement pas. Je cherche la faille. Elle ne vient pas.

À l’époque, cette fermeté m’agace autant qu’elle m’impressionne. Je suis l’acheteur. J’attends naturellement une concession. Lui considère manifestement que mes problèmes de financement ne sont pas les siens.

Cette scène, que je raconte dans Comment j’ai planté ma boîte, m’est revenue plusieurs fois à l’esprit lorsque je suis passé de l’autre côté de la table.

Parce qu’en devenant dirigeant et commercial de ma propre entreprise, j’ai découvert une tentation presque universelle : quand la vente devient difficile, toucher au prix semble souvent plus simple que défendre la valeur.

Ma conviction aujourd’hui est la suivante : une remise commerciale devient dangereuse lorsqu’elle apprend au client que le prix annoncé quelques minutes auparavant n’était finalement qu’une proposition de départ.

Le client demande 10 %. Et soudain, notre prix change de nature

Imaginons la caricature.

Un commercial présente pendant quarante-cinq minutes la qualité du service, la disponibilité des équipes, les engagements, les délais, la fiabilité et l’expérience de son entreprise.

Le client écoute.

Puis il demande :

« Vous pouvez faire 10 % ? »

Trois minutes plus tard, les 10 % ont disparu.

Que vient-on réellement de démontrer ?

Peut-être que l’entreprise avait effectivement de la marge de négociation. Peut-être qu’elle choisit intelligemment d’investir dans cette relation. Mais le client peut aussi retenir autre chose : le prix présenté comme la traduction économique de toute cette valeur pouvait être diminué presque instantanément.

Le problème n’est donc pas la remise elle-même.

Le problème est la remise sans explication, sans échange et sans logique économique visible.

Une remise ne coûte pas seulement des points de marge

Dans Cost Accounting, Charles Horngren, Srikant Datar et Madhav Rajan rappellent que la rentabilité des clients varie notamment selon les quantités achetées, les remises accordées et les ressources consommées pour les servir.

Ils soulignent surtout un point très opérationnel : les remises peuvent être justifiées par le volume ou par un intérêt commercial précis, mais elles peuvent aussi provenir d’une mauvaise négociation ou d’un système de rémunération commerciale centré uniquement sur le chiffre d’affaires.

C’est une distinction que je trouve fondamentale.

Si je réduis mon prix de 8 % parce qu’un client double ses volumes, signe pour trois ans, simplifie les livraisons ou raccourcit ses délais de paiement, j’ai modifié l’économie de l’affaire.

Si je réduis mon prix de 8 % parce qu’il me l’a demandé et que j’ai peur de perdre le contrat, je n’ai pas négocié.

J’ai payé pour obtenir son « oui ».

Et il y a une différence considérable entre les deux.

Le prix participe lui-même à la perception de la valeur

La psychologie de la décision complique encore le sujet.

Robert Cialdini montre dans Pre-Suasion que ce qui est présenté avant une décision influence la manière dont l’information suivante est perçue. Il rapporte notamment le cas d’un consultant qui, avant d’annoncer ses honoraires, évoquait volontairement un montant beaucoup plus élevé. Ce cadrage modifiait la discussion autour du prix.

Je n’en déduis évidemment pas qu’il suffirait d’annoncer des prix extravagants pour vendre cher. Ce serait une caricature.

Mais cela rappelle une réalité commerciale simple : un prix n’est jamais lu dans le vide. Il est comparé à un repère, à une attente, à une offre concurrente et parfois au prix que nous avons nous-mêmes annoncé quelques minutes auparavant.

Lorsque 100 devient immédiatement 85 sans que rien d’autre ne change, 100 risque de ne plus être le prix de référence crédible.

85 le devient.

Et lors de la négociation suivante, pourquoi repartirait-on spontanément de 100 ?

La meilleure défense du prix reste la valeur

C’est ici que le débat devient plus intéressant que le traditionnel « il faut tenir ses prix ».

Car tenir un mauvais prix pour une offre médiocre n’est pas une stratégie.

Les travaux de Bain & Company sur les éléments de valeur, menés auprès de plus de 45 000 consommateurs américains dans 22 catégories, montrent que les entreprises qui performent mieux que leurs concurrents sur plusieurs dimensions de valeur peuvent attirer davantage de clients et disposer d’une capacité supérieure à pratiquer des prix plus élevés.

Parmi ces dimensions, on retrouve notamment la qualité, le gain de temps, la réduction des efforts, la simplification ou la diminution des tracas.

Autrement dit, la question n’est pas seulement :

« Comment éviter de faire une remise ? »

La vraie question est :

« Qu’ai-je construit qui donne au client une raison rationnelle de ne pas réduire toute la discussion au prix ? »

Quand deux offres paraissent parfaitement interchangeables, l’acheteur fait son travail : il attaque le prix.

Et je ferais probablement la même chose à sa place.

Il existe pourtant de très bonnes remises

Je ne défends pas une politique commerciale où chaque tarif serait gravé dans le marbre.

Ce serait aussi absurde que d’accorder systématiquement une réduction.

Une remise peut permettre de remplir une capacité inutilisée, sécuriser un volume, faciliter l’entrée chez un client stratégique ou construire une relation de long terme. Dans certains cas, refuser quelques points de prix peut coûter beaucoup plus cher que les accorder.

Mais je défends une règle plus exigeante :

si le prix baisse, quelque chose d’autre doit normalement bouger avec lui.

Le volume. La durée. Le périmètre. La fréquence. Le niveau de service. Le délai de paiement. Une référence commerciale. Un engagement.

Sinon, nous créons un étrange apprentissage : plus le client résiste, moins notre offre vaut cher.

À force, le meilleur négociateur obtient le prix le plus bas, le client silencieux paie davantage et le commercial découvre qu’il aurait finalement pu vendre au tarif affiché.

Ce n’est plus une politique tarifaire. C’est une loterie.

Quatre questions avant de toucher au prix

• Pourquoi le client demande-t-il réellement une remise ? Contrainte budgétaire, comparaison concurrentielle, habitude de négociation ou doute sur la valeur ne se traitent pas de la même manière.
• Que recevons-nous en échange ? Si la réponse est « rien », il faut au minimum se demander pourquoi l’entreprise finance seule la concession.
• Que restera-t-il de la rentabilité après la remise ? Pas seulement la marge théorique : il faut intégrer le coût réel du service, des urgences, de la logistique et des demandes spécifiques.
• Quel prix le client retiendra-t-il demain ? Une concession présentée comme exceptionnelle peut rester exceptionnelle. Une concession automatique peut devenir la nouvelle référence.

Je me méfie désormais du commercial qui « sauve » toujours la vente

Parce qu’il existe une manière spectaculaire d’afficher d’excellentes performances commerciales : signer presque tout.

Il suffit parfois d’accepter les conditions, d’ajouter les options, de raccourcir les délais et de diminuer le prix.

Le carnet de commandes se remplit.

Le chiffre d’affaires monte.

Tout le monde applaudit.

Puis quelqu’un regarde la marge.

C’est moins spectaculaire.

Avec le recul de mon parcours de dirigeant, je préfère aujourd’hui une vente dont je comprends précisément la création de valeur à un contrat signé uniquement parce que nous avons été les derniers à baisser notre prix.

Alors, lorsqu’un client demande 10 % de remise sur une offre qu’il juge par ailleurs satisfaisante, quelle décision révèle le plus de compétence commerciale : protéger le contrat en baissant immédiatement le prix, ou risquer de perdre la vente pour obliger la négociation à revenir sur la valeur ?

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