Comment défendre ses marges sans perdre ses clients : parfois, il faut accepter d’en perdre un

Un vendredi après-midi, à quelques minutes de fermer la blanchisserie pour ma seule semaine de vacances de l’année, mon téléphone sonne.

C’est l’acheteuse de mon plus gros client. Une quarantaine de magasins travaillent avec nous. La relation est déjà tendue. J’ai augmenté mes prix de 30 %. Eux veulent réduire leurs coûts. Moi, je tente de maintenir une entreprise dont la trésorerie est fragile.

Elle m’annonce que le groupement veut arrêter 50 % des magasins dès la rentrée. J’ai jusqu’au lundi matin pour donner ma réponse.

Le téléphone raccroché, je reste au milieu de l’atelier silencieux. Le calcul est immédiat : si j’accepte tel quel, l’équilibre de l’entreprise peut basculer. Le week-end de vacances se transforme en deux jours passés avec mon épouse devant des tableaux, à démonter et reconstruire des scénarios. Au terme des calculs, une évidence s’impose : je ne peux pas accepter. Je refuse.

J’avais pourtant longtemps cru qu’un gros client devait être protégé presque à n’importe quel prix.

Je ne le crois plus.

Ma conviction est devenue beaucoup plus inconfortable : une entreprise qui n’est pas capable de perdre un client n’est déjà plus totalement capable de négocier avec lui.

Le chiffre d’affaires peut devenir une prison

Quelques semaines plus tard, lors d’une réunion, le véritable problème apparaît clairement : ce client représente environ 40 % de mon chiffre d’affaires. À ce niveau de concentration, une discussion tarifaire n’est plus simplement une négociation commerciale. C’est un rapport de dépendance.

Quand votre interlocuteur sait qu’une partie importante de votre entreprise dépend de sa décision, il n’a pas besoin de vous menacer. Les chiffres parlent pour lui.

C’est là que j’ai commis une erreur classique de dirigeant : regarder d’abord le chiffre d’affaires.

Un client peut représenter 30 % du chiffre d’affaires et seulement 10 % de la marge. Un autre peut représenter 20 % du chiffre et produire une part essentielle du résultat. Ce ne sont donc pas les euros facturés qui doivent gouverner la décision, mais les euros réellement conservés une fois servis le transport, les heures supplémentaires, les reprises, les litiges, les investissements spécifiques et le besoin de trésorerie.

La comptabilité de gestion insiste précisément sur cette différence entre volume, décisions de prix et rentabilité par client. Les travaux de Charles Horngren, Srikant Datar et Madhav Rajan consacrent des analyses distinctes aux décisions tarifaires, aux coûts pertinents et à la rentabilité client. 

Autrement dit : un client peut faire grossir votre entreprise tout en appauvrissant votre modèle économique.

Comment défendre ses marges sans perdre ses clients ? En arrêtant de défendre seulement son prix

Lorsqu’un acheteur demande 5 %, 8 % ou 10 % de baisse, le mauvais réflexe consiste souvent à ouvrir immédiatement le tableur des coûts.

Énergie : +X %. Salaires : +Y %. Transport : +Z %.

Tout cela peut être exact. Mais le client n’achète pas vos problèmes.

Michael Porter rappelle que l’avantage concurrentiel naît des activités qui créent de la valeur pour l’acheteur et de la différence entre cette valeur et le coût nécessaire pour la produire. Une entreprise ne protège donc pas durablement sa marge parce qu’elle démontre qu’elle souffre. Elle la protège parce que son client comprend ce qu’il perdrait en supprimant ce qui justifie le prix. 

C’est une nuance essentielle.

« Mes coûts ont augmenté » est une explication.

« Voici ce que cette prestation vous évite, sécurise, simplifie ou améliore » est une proposition de valeur.

Les recherches de Bain & Company sur les éléments de valeur vont dans le même sens. Dans leur étude portant sur plus de 45 000 consommateurs américains, les auteurs observent que les entreprises qui délivrent fortement davantage d’éléments de valeur que leurs concurrents renforcent la fidélité et disposent aussi d’une plus grande capacité à pratiquer des prix supérieurs.

La défense des marges commence donc bien avant le moment où l’acheteur réclame une remise.

Elle commence dans l’offre.

Une remise n’est pas forcément une faiblesse

On pourrait m’opposer une évidence : perdre un client pour défendre trois points de marge peut être économiquement absurde.

Je suis d’accord.

Une remise peut être parfaitement rationnelle lorsqu’elle permet d’utiliser une capacité disponible, de conserver un client stratégique, d’obtenir un engagement plus long, d’augmenter les volumes ou de diminuer le coût de service.

Mais alors il ne s’agit plus de « faire un geste commercial ».

Il s’agit d’un échange.

Vous voulez 8 % de baisse ? Très bien. Que modifions-nous en contrepartie ? Les volumes ? La durée du contrat ? Les fréquences de livraison ? Le niveau de service ? Les délais de paiement ? Le périmètre ?

Le commercial qui accorde une remise sans modifier aucune autre variable ne négocie pas. Il transfère simplement de la marge de son entreprise vers celle de son client.

Poussée jusqu’à la caricature, la logique devient presque comique : plus un client achète, plus on baisse ses prix ; plus il exige, plus on ajoute des services ; plus il devient important, plus on craint de le contrarier. À la fin, votre « meilleur client » est celui auquel vous consacrez le plus d’énergie pour gagner le moins d’argent.

La caricature fait sourire. Jusqu’au jour où le tableau de rentabilité montre qu’elle décrit assez fidèlement la réalité.

Quatre questions que je poserais aujourd’hui avant toute concession

• Combien ce client contribue-t-il réellement à mon résultat ? Pas seulement son chiffre d’affaires : marge contributive, transport, incidents, temps commercial, reprises et investissements spécifiques doivent être intégrés.
• Quelle contrepartie puis-je obtenir ? Une baisse de prix doit pouvoir acheter quelque chose : durée, volume, paiement plus rapide, simplification opérationnelle ou réduction du niveau de service.
• Quelle valeur le client perdrait-il en me remplaçant ? Si la réponse est « presque aucune », le problème n’est peut-être pas le prix mais la différenciation de mon offre.
• Que se passe-t-il si je dis non ? Tant que cette question provoque la panique, la priorité n’est pas seulement de mieux négocier. Elle est de réduire la dépendance en développant d’autres clients.

La vraie défense des marges se construit avant la négociation

Dans mon entreprise, j’ai essayé de reprendre progressivement du contrôle en développant l’hôtellerie et des contrats pluriannuels. Lorsque ces nouveaux clients ont commencé à entrer, ma relation avec le gros groupement a changé. Pas parce que j’étais soudain devenu meilleur négociateur. Parce qu’une alternative commençait à exister.

C’est probablement l’enseignement commercial le plus important que j’ai tiré de cette période.

On apprend aux commerciaux à argumenter, à traiter les objections, à présenter la valeur et à conclure une vente. Tout cela est utile.

Mais la force d’une négociation vient aussi de ce qui existe en dehors de la salle de réunion : un portefeuille diversifié, une proposition de valeur identifiable, une connaissance précise des coûts et la possibilité réelle de refuser une affaire destructrice.

Voilà pourquoi je me méfie désormais de la formule « il ne faut jamais perdre un client ».

Elle paraît orientée client. Elle peut devenir dangereuse.

Une entreprise doit chercher à conserver ses bons clients. Elle doit écouter leurs contraintes. Elle doit être capable de faire des concessions intelligentes. Mais elle ne devrait pas transformer la fidélité commerciale en obligation de vendre à n’importe quelles conditions.

Si demain votre premier client vous demande 10 % de baisse et vous fait comprendre qu’un refus pourrait remettre le contrat en cause, que protégez-vous d’abord : votre chiffre d’affaires ou votre marge — et à partir de quel point êtes-vous réellement prêt à le perdre ?

← Retour à l’accueil