Rentabilité d’entreprise : quand vendre plus commence à coûter trop cher

Ma sœur Julia est venue passer une journée dans l’entreprise. Pas pour regarder des tableaux. Pour voir.

Elle a découvert la chaleur, le bruit, les chariots qui s’accumulent, les flux difficiles à suivre, les absences qu’il faut compenser, les tournées, les gestes répétés et cette organisation qui tient parce que chacun court un peu plus vite que la veille.

Le soir, elle est épuisée. Son constat est brutal : « C’est la merde. »

Moi, quelque chose d’autre me frappe. Nous avons du travail. Beaucoup de travail. Les volumes sont là. Les clients aussi. Même trop.

Cette scène racontée dans Comment j’ai planté ma boîte résume l’un des paradoxes qui m’a le plus marqué comme dirigeant : une entreprise peut vendre davantage, servir davantage de clients et pourtant fragiliser sa rentabilité d’entreprise.

Je pensais que la croissance commerciale contribuerait naturellement au redressement. Le chiffre d’affaires est effectivement passé de 860 000 euros à 1,2 million d’euros en trois ans. Vu de l’extérieur, la trajectoire semblait bonne.

Mais le chiffre d’affaires raconte combien une entreprise vend. Il ne raconte pas toujours ce qu’elle gagne en vendant.

Le chiffre d’affaires peut masquer une mécanique qui se dégrade

Lorsque les volumes ont augmenté, l’organisation n’a pas grandi au même rythme.

Les recrutements devenaient difficiles. Certains nouveaux salariés ne restaient pas. Les absences obligeaient à remplacer au pied levé. Je pouvais partir faire une tournée le matin, reprendre un poste en production l’après-midi, recruter entre deux urgences puis traiter les réclamations clients en fin de journée.

À ce stade, l’entreprise ne manquait pas d’activité. Elle manquait de capacité à absorber cette activité correctement.

Les conséquences se sont enchaînées : retards, erreurs de préparation, articles manquants, réclamations, nouvelles livraisons pour corriger les précédentes, fatigue des équipes et perte progressive de certains clients.

Une commande supplémentaire pouvait donc produire du chiffre d’affaires tout en générant derrière elle du transport, du temps de production, du traitement administratif, des reprises et parfois une insatisfaction qu’il fallait encore réparer.

La croissance cessait d’être uniquement un moteur. Elle devenait aussi un multiplicateur de dysfonctionnements.

J’ai compris trop tard qu’une organisation fragile ne devient pas nécessairement plus solide lorsqu’on lui ajoute du volume. Elle peut simplement devenir fragile à plus grande échelle.

La rentabilité d’entreprise ne se mesure pas au nombre de factures

Les travaux de Charles T. Horngren, Srikant M. Datar et Madhav V. Rajan sur la comptabilité de gestion mettent précisément en évidence cette différence entre revenus, coûts et résultat d’exploitation.

Leur raisonnement autour de la marge sur coûts variables est particulièrement utile : une vente ne crée réellement de valeur que lorsque le revenu supplémentaire couvre les coûts qu’elle entraîne et contribue ensuite à absorber les coûts fixes puis à produire un résultat.

Autrement dit, deux millions d’euros de chiffre d’affaires ne valent pas nécessairement mieux qu’un million et demi. Tout dépend de ce qu’il reste après avoir servi les clients.

Les auteurs utilisent d’ailleurs un cas contre-intuitif concernant Apple. Après une modification de ses tarifs sur certains morceaux de musique, le volume de téléchargements des titres les plus populaires a reculé d’environ 6 %. Pourtant, les revenus et les profits ont progressé, notamment parce que l’augmentation des prix compensait largement la baisse des volumes et que plusieurs coûts ne variaient pas avec le prix facturé.

C’est presque l’inverse du réflexe commercial habituel.

Nous célébrons spontanément un volume en hausse. Nous nous inquiétons lorsqu’il baisse. Pourtant, vendre moins peut parfois rapporter davantage, tout comme vendre davantage peut détruire de la marge.

Tous les clients n’apportent pas la même rentabilité

Une autre idée développée par Horngren et ses coauteurs m’aurait été particulièrement utile : analyser la rentabilité client par client et pas seulement le chiffre d’affaires réalisé avec chacun.

Un client ne représente pas uniquement une facture. Il représente aussi une manière de commander, une fréquence de livraison, des contraintes particulières, des kilomètres, des petites séries, des urgences, des réclamations, des délais de paiement et du temps humain.

Deux clients réalisant le même chiffre d’affaires peuvent donc produire des résultats radicalement différents.

C’est là que ma vision commerciale a évolué. Pendant longtemps, conquérir signifiait gagner un client. Aujourd’hui, je regarde d’abord la qualité économique de la relation que l’entreprise peut construire avec lui.

La bonne question n’est plus seulement : « Combien ce client peut-il nous acheter ? »

Elle devient : « Pouvons-nous bien le servir, durablement, à un niveau de marge cohérent avec les ressources qu’il mobilise ? »

Créer plus de valeur permet aussi de défendre ses prix

Cette réflexion ne signifie pas qu’il faut chercher la rentabilité uniquement en réduisant les coûts. Une entreprise peut également l’améliorer en créant davantage de valeur pour ses clients et en faisant reconnaître cette valeur dans ses prix.

L’étude publiée par Bain & Company en 2018 sur les éléments de valeur, menée auprès de plus de 45 000 consommateurs et portant sur 190 entreprises dans 22 catégories, montre que les entreprises perçues comme apportant davantage d’éléments de valeur obtiennent généralement une meilleure fidélité et une plus forte disposition à payer.

Cette idée m’intéresse particulièrement parce qu’elle relie directement commerce et rentabilité.

Une stratégie commerciale durable ne consiste donc pas à remplir le carnet de commandes à n’importe quel prix. Elle consiste à construire une proposition suffisamment utile et différenciante pour que le prix puisse financer le niveau de service promis.

La meilleure vente n’est pas nécessairement celle qui ajoute le plus de chiffre d’affaires. C’est celle qui crée suffisamment de valeur pour le client et suffisamment de marge pour l’entreprise.

Quand la croissance commence à consommer de la trésorerie

Il existe un autre piège que j’ai découvert de manière beaucoup moins théorique : une hausse des ventes peut aussi augmenter les besoins de trésorerie.

Avant d’encaisser certains clients, il faut parfois payer les salaires, l’énergie, le carburant, les consommables, la maintenance, les achats nécessaires au service ou les renforts de personnel.

Plus l’activité accélère, plus ce décalage peut devenir lourd.

Dans mon cas, les tensions de trésorerie sont progressivement devenues une préoccupation quotidienne. Pendant la dernière année, avec l’aide de Catherine, j’ai commencé à regarder beaucoup plus précisément le compte de résultat mensuel, les budgets, les dépenses, les tournées logistiques et surtout la trésorerie.

Ce suivi aurait dû être central beaucoup plus tôt.

Parce qu’une croissance rentable doit répondre simultanément à trois questions : est-ce que je vends, est-ce que je gagne de l’argent sur ce que je vends et ai-je les moyens financiers d’absorber cette croissance ?

Les cinq questions que je poserais aujourd’hui avant de chercher davantage de chiffre d’affaires

• Quelle marge supplémentaire chaque nouvelle vente apporte-t-elle réellement après les coûts nécessaires pour la produire, la livrer et la suivre ?
• Quels clients consomment le plus de ressources en transport, urgences, petites commandes, reprises, réclamations ou délais de paiement ?
• À partir de quel volume l’organisation se désorganise-t-elle et commence-t-elle à générer heures supplémentaires, intérim, erreurs ou baisse de qualité ?
• Combien de trésorerie faut-il mobiliser pour financer la croissance avant d’encaisser les revenus correspondants ?
• Quelles affaires devrions-nous renégocier, transformer ou éventuellement refuser parce qu’elles créent de l’activité sans créer suffisamment de valeur ?

Ces questions peuvent sembler financières. Elles sont en réalité profondément managériales et commerciales.

Car lorsque la marge est insuffisante, ce sont souvent les équipes qui compensent : davantage de rythme, davantage d’urgence, davantage de polyvalence improvisée. Lorsque la logistique devient trop coûteuse, le client finit par ressentir les retards. Lorsque la trésorerie manque, le dirigeant réduit sa capacité à investir, recruter ou préparer l’avenir.

La rentabilité d’entreprise ne se joue donc pas uniquement dans un tableur. Elle se voit aussi dans la qualité des opérations, la capacité des équipes à tenir la promesse faite au client et la liberté de décision que conserve le dirigeant.

Je ne regarde plus la croissance de la même manière

Cette expérience a profondément changé ma manière de piloter une activité.

Je reste commercial. Je continue à croire au développement, à la conquête et à l’ambition. Mais je ne considère plus la croissance du chiffre d’affaires comme une preuve suffisante de performance.

Je veux savoir ce que cette croissance fait à la marge. Ce qu’elle demande aux équipes. Ce qu’elle consomme en trésorerie. Ce qu’elle change dans la qualité de service. Et surtout ce qu’il reste réellement lorsque toutes les factures ont été payées.

Dans Comment j’ai planté ma boîte, cette période m’a appris une chose que je n’oublie plus : on peut avoir trop de clients, trop de volume et pas assez de rentabilité.

Depuis, je préfère une croissance que l’entreprise peut absorber, financer et transformer en valeur durable.

Le chiffre d’affaires mesure le mouvement. La rentabilité mesure si l’entreprise avance vraiment.