Pourquoi convaincre votre interlocuteur commercial ne suffit pas

En octobre, elles arrivent à deux à la blanchisserie.

La directrice des magasins et l’acheteuse.

Je ne veux pas être seul. Cédric, mon beau-frère, m’accompagne. Dans la voiture, il me demande comment je sens le rendez-vous.

« Pas simple. Elles vont tester. »

À l’intérieur, je suis beaucoup moins calme que ma réponse. Ce client pèse lourd dans mon activité. Très lourd. J’ai cette sensation désagréable que ma fragilité économique peut devenir visible si elles appuient au bon endroit.

Dans l’atelier, je parle.

Beaucoup.

Trop.

Je déroule les processus, les flux, les contraintes. Elles, observent les machines, touchent, regardent et posent peu de questions.

Puis l’acheteuse me dit:

« Vous êtes structurés. »

Je ne sais même pas si c’est vraiment un compliment.

La discussion dérive vers les investissements nécessaires. J’évoque au minimum 25 000 euros pour mettre en place un système de codes-barres.

Silence.

Plus tard, autour d’une table à l’auberge, c’est la directrice qui prend la parole. Le volume actuel ne tient pas. La qualité en pâtit. Puis les deux femmes échangent un regard.

La proposition tombe: réduire le tonnage.

Cette scène de Comment j’ai planté ma boîte m’a appris quelque chose que vingt années de commerce auraient pourtant dû me rendre évident: dans une vente entre entreprises, la personne qui vous parle n’est pas nécessairement la personne qui décide — et celui qui décide n’est pas forcément celui qui utilisera votre service.

Le contact commercial n’est pas le client

Nous utilisons pourtant constamment les deux mots comme s’ils désignaient la même personne.

« Mon client est convaincu. »

Quel client?

Celui qui utilise le service? Celui qui négocie le prix? Celui qui engage le budget? Celui qui doit supporter les conséquences opérationnelles? Celui qui peut bloquer le projet? Celui qui signe?

Philip Kotler et Gary Armstrong donnent un nom très simple à cette réalité dans Principles of Marketing: le centre d’achat.

Il ne s’agit pas nécessairement d’un comité officiel réuni autour d’une table. Le centre d’achat regroupe toutes les personnes qui jouent un rôle dans la décision: les utilisateurs, les personnes qui influencent les critères, les acheteurs qui négocient, les décideurs qui approuvent et ceux qui contrôlent l’accès à l’information.

Et dans les achats complexes, cette organisation peut devenir considérablement plus large que le vendeur ne l’imagine.

Ma conviction est donc assez tranchée:

si vous découvrez le véritable circuit de décision au moment où vous envoyez votre proposition commerciale, vous l’avez découvert trop tard.

On peut gagner son rendez-vous et perdre la vente

Imaginons la caricature.

Le commercial passe une heure avec son interlocuteur.

Excellente réunion.

Le besoin est compris. La relation est bonne. Le client hoche la tête. Le commercial rentre au bureau et annonce:

« C’est quasiment signé. »

Puis le dossier commence son voyage.

L’exploitation découvre qu’il faudra modifier une procédure.

Les achats demandent une comparaison avec deux concurrents.

La finance considère le retour économique insuffisant.

La direction s’inquiète du risque de changement de fournisseur.

Un utilisateur historique préfère la solution actuelle.

Et celui qui était « convaincu » explique finalement qu’il doit revoir le sujet en interne.

Personne n’a réellement rejeté l’offre.

Elle s’est simplement dissoute dans l’organisation.

Le commercial pense parfois avoir perdu contre un concurrent.

Il a peut-être surtout perdu contre un organigramme invisible.

Chaque acteur n’achète pas la même chose

C’est là que le centre d’achat devient plus qu’une théorie marketing.

Le directeur peut acheter une réduction du risque.

L’acheteur cherche des conditions économiques défendables.

L’utilisateur veut que la nouvelle solution lui facilite réellement la vie.

Le responsable opérationnel redoute une transition qui perturbera son activité.

La finance regarde le coût et la rentabilité.

Présenter exactement le même argumentaire à chacun revient à distribuer la même paire de chaussures à toute une équipe en espérant qu’elle convienne à tout le monde.

Le produit est identique.

La valeur perçue ne l’est pas.

Kotler et Armstrong insistent d’ailleurs sur trois questions essentielles pour une vente entre entreprises: qui participe à la décision, quelle influence exerce chaque participant et quels critères chacun utilise pour évaluer l’offre.

Autrement dit, vendre ne consiste plus seulement à convaincre.

Il faut comprendre qui doit être convaincu de quoi.

Attention: cartographier ne signifie pas contourner

On peut évidemment défendre la position inverse.

Multiplier les contacts peut ralentir la vente. Chercher à rencontrer la direction derrière le dos de son interlocuteur peut détruire la confiance. Un bon prescripteur interne peut parfaitement porter seul le dossier jusqu’à la décision.

Je partage cette prudence.

Cartographier un centre d’achat ne signifie pas forcer toutes les portes.

Cela signifie éviter une question dangereuse en fin de parcours:

« Au fait, qui doit encore valider? »

Le rôle du commercial n’est pas nécessairement de rencontrer tout le monde. Il est de comprendre assez tôt comment la décision sera réellement prise et d’aider son interlocuteur à défendre lui-même le projet à l’intérieur de son organisation.

Quatre questions que je poserais beaucoup plus tôt aujourd’hui

• Qui utilisera réellement notre solution? Celui qui vit le problème chaque jour peut devenir votre meilleur soutien ou votre principal opposant.
• Qui peut arrêter le projet sans jamais participer à nos rendez-vous? Identifier un pouvoir de blocage vaut parfois davantage qu’identifier un enthousiaste supplémentaire.
• Qui défendra économiquement la décision? Un projet jugé utile par les opérations peut rester incompréhensible pour les achats ou la finance si sa valeur n’est pas traduite dans leurs critères.
• Si mon interlocuteur devait présenter seul mon offre demain matin, saurait-il la défendre? Une proposition commerciale doit pouvoir survivre lorsque le vendeur n’est plus dans la pièce.

La vente commence parfois après le rendez-vous

Avec le recul, c’est probablement l’une des choses que je trouve les plus intéressantes dans la vente complexe.

Nous consacrons énormément d’énergie à préparer le rendez-vous: présentation, prix, objections, argumentaire, négociation.

Mais une grande partie de la décision peut ensuite se jouer sans nous.

Dans un couloir.

Dans une réunion budgétaire.

Entre un directeur et son acheteur.

Dans un échange entre celui qui veut changer et celui qui devra vivre avec ce changement tous les jours.

C’est pourquoi convaincre votre interlocuteur commercial ne suffit pas.

Le véritable travail consiste parfois moins à obtenir son « oui » qu’à comprendre tous les « non » potentiels qui peuvent encore apparaître derrière lui.

Lorsqu’un commercial vous dit aujourd’hui « le client est convaincu », votre première question est-elle « quand signe-t-il? »… ou « qui peut encore dire non? »

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