Psychologie du consommateur : le client n’achète pas toujours ce dont il a bePsychologie du consommateur soin

Au lycée, j’étais responsable des distributeurs automatiques. Un matin, plusieurs élèves sont venus me voir avec des paquets de biscuits dont la date était dépassée de quelques jours. Le ton est rapidement monté. D’autres élèves se sont arrêtés. En quelques minutes, quelques biscuits étaient presque devenus une affaire de santé publique.

Je les ai remboursés. J’ai ouvert le distributeur et retiré les paquets concernés sous leurs regards. Puis, avec la pile dans les bras, j’ai lancé presque pour plaisanter : « Quelqu’un en veut ? »

La réaction a été immédiate. Ceux qui dénonçaient quelques secondes plus tôt ces biscuits ont tendu la main. D’autres les ont imités. Certains en ont pris plusieurs. En moins d’une minute, il ne restait plus rien. Cette scène figure dans Comment j’ai planté ma boîte.

Le produit n’avait pas changé. Sa date non plus. Ce qui avait changé, c’était sa perception.

À l’époque, j’ai surtout trouvé la scène amusante. Avec le recul, j’y vois une petite leçon de psychologie du consommateur : nous aimons croire que nous achetons après avoir rationnellement évalué ce dont nous avons besoin. La réalité est beaucoup plus riche.

Le besoin peut déclencher l’achat. Il n’explique pas toujours le choix.

Le besoin n’est que le point de départ

J’ai longtemps raisonné comme beaucoup de commerciaux et de dirigeants : identifier un besoin, construire une réponse, fixer un prix, convaincre.

Le raisonnement est logique. Il est simplement incomplet.

Comme l’expliquent Philip Kotler et Gary Armstrong dans Principes du marketing, les choix des consommateurs résultent d’une combinaison de facteurs culturels, sociaux, personnels et psychologiques. Les auteurs rappellent même que les acheteurs ne savent pas toujours précisément ce qui influence leur propre décision.

C’est là que le sujet devient intéressant pour un dirigeant.

Deux personnes peuvent avoir exactement le même besoin objectif et choisir deux solutions différentes. Une troisième peut ne rien acheter du tout. Une quatrième peut payer davantage pour une solution techniquement proche.

Pourquoi ?

Parce qu’entre le besoin et l’achat s’intercale une notion beaucoup plus difficile à piloter : la valeur perçue.

Psychologie du consommateur : vendre une réponse ou créer de la valeur ?

Des années plus tard, lorsque j’ai repris une PME industrielle, cette question est devenue beaucoup moins théorique.

Je devais reconstruire une activité, prospecter, repositionner l’entreprise et renouveler profondément son portefeuille clients. Sur le papier, notre métier pouvait sembler simple : traiter du linge. Pourtant, réduire la proposition commerciale à cette fonction technique revenait à regarder l’entreprise depuis l’intérieur.

Le client, lui, ne regarde pas nos machines.

Il regarde ce que notre service change pour lui.

Dans une prestation destinée à un hôtel, par exemple, le besoin fonctionnel peut être d’obtenir du linge propre. Mais la décision peut aussi intégrer la régularité des livraisons, le temps économisé, la simplicité des échanges, le risque d’une rupture de service ou la confiance accordée au prestataire.

Le besoin est concret. La valeur est multidimensionnelle.

Cette distinction a progressivement changé ma manière d’aborder le développement commercial. Je me suis moins intéressé à la question « Que pouvons-nous vendre ? » qu’à une autre : « Qu’est-ce que le client cherche réellement à sécuriser, faciliter ou améliorer ? »

Ce que le client valorise n’est pas toujours ce que l’entreprise mesure

Le cabinet Bain a étudié cette question à partir de plus de 45 000 consommateurs et de 190 entreprises appartenant à 22 catégories. Dans Ce que les consommateurs valorisent réellement (2018), Eric Almquist, Grace Wynn, Jamie Cleghorn et Lori Sherer distinguent plusieurs formes de valeur : fonctionnelles, émotionnelles, transformatrices et sociétales.

La qualité reste indispensable. Une offre médiocre ne devient pas attractive simplement parce qu’elle provoque une émotion.

Mais une fois ce socle assuré, d’autres dimensions peuvent faire la différence : réduire l’effort, éviter les complications, gagner du temps, diminuer l’anxiété, simplifier une décision, donner confiance.

Les travaux de Bain montrent même que, dans leur étude, l’ajout d’un élément émotionnel avait en moyenne un effet sur la recommandation supérieur de 50 % à celui d’un élément fonctionnel supplémentaire.

Cette observation me paraît fondamentale pour une direction commerciale.

Nous investissons facilement dans ce que nous savons mesurer : caractéristiques techniques, délais, coûts, remises, volumes, productivité.

Le client peut pourtant décider ailleurs.

Il peut choisir la solution qui lui paraît la plus simple. Celle qui réduit son risque. Celle qu’un confrère lui recommande. Celle qu’il connaît déjà. Celle qui l’oblige à fournir le moins d’effort. Ou simplement celle qui lui donne davantage confiance.

Ce n’est pas nécessairement irrationnel. C’est une rationalité plus large que celle contenue dans une feuille de calcul.

Le danger : concevoir l’offre depuis l’entreprise

C’est probablement l’un des pièges que je regarde aujourd’hui avec le plus d’attention.

Une entreprise connaît tellement bien son produit qu’elle finit parfois par supposer que le client le regarde de la même manière.

La production parle caractéristiques. La finance parle coûts. Le commerce parle prix. La direction parle marge. Chacun possède une partie de la vérité.

Mais personne ne possède automatiquement celle du client.

Le risque est alors de perfectionner quelque chose que le marché ne valorise que faiblement, tout en négligeant un détail qui influence fortement la décision.

Une amélioration technique peut avoir coûté des mois de travail et rester presque invisible pour l’acheteur. À l’inverse, une simplification du parcours, un engagement plus clair ou une réponse plus rapide peut transformer son appréciation sans modifier fondamentalement le produit.

Pour moi, la psychologie du consommateur n’est donc pas une technique destinée à manipuler une décision. C’est une discipline qui oblige l’entreprise à sortir de son propre raisonnement.

Les questions que je me pose avant de toucher à une offre

• Quel problème le client affirme-t-il vouloir résoudre ?
• Qu’essaie-t-il réellement d’éviter : du coût, du risque, de la perte de temps, de la complexité ou de l’incertitude ?
• Quels critères utilise-t-il réellement pour comparer deux offres ?
• Quelle partie de notre proposition crée de la valeur pour lui, et quelle partie ne crée de la valeur que pour nous ?
• Qu’est-ce qui pourrait rendre sa décision plus simple ou plus rassurante ?
• Que fait-il réellement après avoir déclaré ce qu’il voulait ?

La dernière question est souvent la plus instructive.

Les déclarations donnent une intention. Les comportements révèlent parfois une autre réalité.

Mes biscuits périmés m’avaient appris cela bien avant que je sache mettre des concepts dessus. Quelques minutes auparavant, personne n’en voulait. Une fois gratuits, tout le monde ou presque en voulait.

Le besoin n’avait pas changé.

Le produit n’avait pas changé.

La valeur perçue, elle, venait de basculer.

Depuis, je me méfie d’une question apparemment évidente : « De quoi mon client a-t-il besoin ? »

Je préfère en ajouter une seconde : « Qu’est-ce qui fera réellement pencher sa décision ? »