Être orienté client, c’est parfois accepter que votre organisation ait tort

Un jour, dans ma blanchisserie, je modifie les tournées de livraison.

Rien de très spectaculaire sur le papier. Des horaires. Des zones. Des clients qui entrent, d’autres qui sortent. Bref, la petite cuisine quotidienne d’une entreprise de services.

Sauf qu’en face, un chauffeur se ferme immédiatement. Il pense que ces changements sont dirigés contre lui.

Je reste quelques secondes interdit.

Parce que, dans ma tête, le sujet n’est pas lui. Le sujet, ce sont les clients.

Nous étions en train de passer progressivement du pressing traditionnel à la location de linge pour les hôtels. Les anciennes tournées étaient fixes, les horaires relativement stables, les habitudes bien installées. C’était confortable.

Mais le marché, lui, avait décidé de ne pas respecter notre confort.

Un hôtel peut connaître un pic d’activité. Une urgence. Un volume imprévu. Un besoin de linge supplémentaire. Et dans ce métier, j’ai découvert quelque chose de très simple : un hôtel sans linge ne considère pas qu’il subit un petit retard logistique. Il considère qu’il a un problème majeur.

L’un de mes chauffeurs avait d’ailleurs développé un réflexe que j’admirais : lorsqu’un client avait davantage de linge que prévu ou une demande de dernière minute, il cherchait une solution avant même qu’on lui demande de le faire. Cette scène, racontée dans Comment j’ai planté ma boîte, a profondément changé ma manière de regarder la relation client.

Orienté client : la vraie question n’est pas « quelle est notre procédure ? »

Pendant longtemps, j’ai pensé qu’une bonne organisation devait avant tout fonctionner proprement.

Des tournées optimisées. Des horaires définis. Des responsabilités claires. Des règles stables. Et, soyons sérieux deux minutes, c’est indispensable.

Une entreprise où chacun improvise selon son humeur finit généralement avec beaucoup de bonne volonté… et un joli bazar.

Mais j’ai compris qu’il existait un piège inverse.

À force d’organiser l’entreprise pour qu’elle fonctionne bien de l’intérieur, on peut finir par oublier pourquoi elle existe à l’extérieur.

La procédure commence alors à prendre le pouvoir.

Le client demande quelque chose ? « Ce n’est pas prévu. »

Il rencontre une difficulté ? « Ce n’est pas notre fonctionnement habituel. »

Son activité évolue ? « Notre tournée passe le mardi. »

Tout est parfaitement organisé.

Sauf le client.

Le client n’achète pas notre organisation interne

Philip Kotler et Gary Armstrong opposent précisément deux logiques dans Principes de marketing : une vision qui part de ce que l’entreprise produit et cherche ensuite à le vendre, et une approche qui part des besoins du marché pour construire la réponse de l’entreprise. Leur processus de création de valeur commence d’ailleurs par la compréhension du marché, des besoins et des attentes du client.

Sur le terrain, cette différence est énorme.

Un hôtel n’achète pas des kilogrammes de linge lavé.

Il achète la possibilité de préparer ses chambres.

Un restaurant n’achète pas seulement des nappes propres.

Il achète la possibilité d’accueillir ses clients le soir même.

Autrement dit, le produit que nous facturons n’est pas toujours la valeur que le client achète.

Et c’est là que beaucoup d’entreprises se font piéger.

Elles connaissent parfaitement leurs produits, leurs machines, leurs systèmes informatiques, leurs contraintes de production et leurs tableaux de bord. Mais elles connaissent parfois beaucoup moins bien les conséquences concrètes d’un dysfonctionnement chez leur client.

Nous raisonnons en processus.

Lui raisonne en conséquences.

La valeur se mesure du côté de celui qui paie

Les travaux d’Eric Almquist, Grace Wynn, Jamie Cleghorn et Lori Sherer pour Bain & Company sur les éléments de valeur renforcent cette idée. Leur étude auprès de plus de 45 000 consommateurs montre que des dimensions très concrètes comme gagner du temps, réduire l’effort, éviter les complications, diminuer le risque ou simplifier une tâche participent directement à la valeur perçue.

J’aime cette lecture parce qu’elle ramène la stratégie commerciale à quelque chose de presque brutalement simple.

Le client ne se réveille pas le matin en se demandant comment améliorer notre taux d’utilisation des machines.

Étrangement, il pense à ses propres problèmes.

Et plus une entreprise est grande, plus elle risque de construire des procédures parfaitement rationnelles pour elle-même qui deviennent parfaitement absurdes pour celui qu’elle prétend servir.

Être orienté client, ce n’est donc pas sourire davantage au téléphone ou écrire « votre satisfaction est notre priorité » au bas d’un courriel.

C’est accepter de regarder l’entreprise depuis l’autre côté du comptoir.

Mais attention : orienté client ne signifie pas dire oui à tout

C’est probablement le point sur lequel mon expérience de dirigeant m’a le plus fait évoluer.

Quand on développe une petite entreprise, chaque nouveau contrat compte. Dans Comment j’ai planté ma boîte, je raconte mon premier véritable contrat hôtelier. Le directeur d’un établissement me révèle qu’il possède un deuxième hôtel. Je sais que mes équipes et mes machines sont déjà fortement sollicitées. J’accepte néanmoins les deux établissements, avec une montée en charge différée. Le contrat est signé.

Cette scène m’a appris l’autre moitié du raisonnement.

Le client doit guider l’organisation. Il ne doit pas la conduire dans le fossé.

Répondre à un besoin sans vérifier les capacités, les ressources, la rentabilité ou la charge humaine ne constitue pas une culture client. C’est simplement reporter le problème.

Une entreprise réellement orientée client doit donc tenir ensemble deux exigences :

• comprendre ce qui crée réellement de la valeur pour le client ;
• construire une organisation capable de tenir cette promesse durablement.

La formation d’IBM consacrée à la gestion de produit insiste d’ailleurs sur cette articulation : comprendre les besoins réels du client, recueillir ses retours et adapter l’offre, tout en conservant les objectifs et les contraintes de l’organisation.

C’est moins séduisant qu’un grand slogan sur « l’obsession client ».

Mais beaucoup plus utile lorsqu’il faut payer les salaires à la fin du mois.

Quatre questions que je poserais aujourd’hui à une équipe de direction

Lorsque j’analyse désormais une organisation, je ne commence pas seulement par regarder son organigramme ou ses indicateurs. J’essaie de suivre le parcours d’un besoin client jusqu’à sa réponse opérationnelle.

• Quelle contrainte interne notre client subit-il alors qu’elle n’a aucune valeur pour lui ?
• Quelle règle protégeons-nous simplement parce que « nous avons toujours fait comme ça » ?
• À quel endroit nos salariés doivent-ils contourner le système pour bien servir le client ?
• Quelle promesse commerciale faisons-nous que l’exploitation peine ensuite à tenir ?

La troisième question me paraît particulièrement intéressante.

Quand les meilleurs salariés passent leur temps à bricoler des solutions pour satisfaire les clients, ce n’est pas toujours la preuve que l’entreprise possède des collaborateurs exceptionnels.

C’est parfois le signe que son organisation leur met des bâtons dans les roues.

Je me méfie désormais des entreprises où tout est « impossible »

Impossible parce que le logiciel ne le permet pas.

Impossible parce que la tournée est déjà faite.

Impossible parce que le formulaire n’est pas le bon.

Impossible parce que ce n’est pas la procédure.

Bien sûr, certaines choses doivent réellement rester impossibles. Pour des raisons de sécurité, de qualité, de droit, de rentabilité ou simplement de bon sens.

Mais une procédure devrait être un garde-fou, pas le véritable patron de l’entreprise.

Cette expérience m’a appris à poser une question très simple avant de défendre une règle interne :

Cette règle protège-t-elle réellement notre performance et notre client, ou protège-t-elle simplement notre confort ?

Depuis, ma définition d’une entreprise orientée client tient presque en une phrase : le client ne décide pas de tout, mais son besoin réel doit toujours avoir le droit d’entrer dans la pièce où nous prenons les décisions.