Alignement marketing-vente : le client n’appartient ni au marketing ni aux commerciaux

Angélo avait vingt ans lorsqu’il est arrivé dans l’entreprise.

Je venais à peine de reprendre la blanchisserie. Je ne maîtrisais pas encore totalement le métier, l’organisation restait fragile et beaucoup de décisions reposaient davantage sur l’instinct que sur des processus bien établis.

Je me souviens du léger vertige ressenti après avoir signé son contrat : quelqu’un comptait désormais sur moi alors que j’étais encore moi-même en train d’apprendre.

Très vite, Angélo structure le service après-vente, prend en charge une partie de la relation client et signe notre premier contrat de location de linge avec une conciergerie.

Puis Lou arrive.

Elle a vingt et un ans et étudie la communication. À cette époque, nous n’avons ni véritable site internet, ni présence structurée sur les réseaux sociaux. Elle construit le site, crée la plaquette commerciale et lance les premières campagnes de prospection.

Mais quelque chose me frappe progressivement : elle ne se contente pas de fabriquer des supports. Elle comprend ce que j’essaie de construire. Elle parvient à transformer une intuition encore confuse en une image cohérente de l’entreprise.

Angélo parle aux clients. Lou façonne la manière dont l’entreprise se présente à eux.

Et pourtant, nous n’avons organisé aucun grand programme d’alignement marketing-vente.

Pas de comité compliqué. Pas de matrice de responsabilités. Pas de longue réunion pour expliquer que deux services doivent « mieux collaborer ».

À vrai dire, nous n’avons même pas réellement deux services.

Avec le recul, c’est précisément ce qui m’intéresse dans cette période racontée dans Comment j’ai planté ma boîte : avant que les fonctions ne deviennent des territoires, elles travaillaient presque naturellement autour du même problème.

Faire comprendre au bon client pourquoi il pouvait avoir intérêt à travailler avec nous. 

Le problème commence peut-être quand chacun obtient « son » client

Grossissons volontairement le trait.

Dans certaines entreprises, le marketing possède un client extrêmement discipliné.

Il appartient à un segment. Il correspond à une cible. Il réagit à une campagne. Il remplit un formulaire. Il devient un prospect qualifié. Il entre proprement dans un tableau.

Puis le commercial rencontre un individu beaucoup moins coopératif.

Celui-ci change d’avis. Compare les prix. Consulte trois concurrents. Demande une option qui n’existe pas. Refuse l’argument que l’entreprise trouvait pourtant formidable. Et explique parfois au vendeur que son véritable problème n’est pas celui identifié six mois plus tôt dans la présentation marketing.

Le marketing répond alors que les commerciaux ne suivent pas la stratégie.

Les commerciaux répondent que le marketing ne connaît pas le terrain.

Tout le monde peut avoir raison.

Et l’entreprise peut quand même perdre le client.

Ma thèse est volontairement tranchée :

le véritable alignement marketing-vente ne consiste pas à rapprocher deux départements. Il consiste à leur retirer le droit de définir séparément le client.

Deux services alignés sur leurs objectifs peuvent rester désalignés sur le marché

On réduit souvent le problème à la communication interne : organiser davantage de réunions, partager les calendriers, connecter les outils ou demander aux équipes de mieux collaborer.

C’est utile. Mais cela peut produire une magnifique coopération autour d’une mauvaise représentation du client.

Philip Kotler et Gary Armstrong vont plus loin dans Principles of Marketing. Ils présentent les commerciaux comme un lien entre l’entreprise et ses clients : ils représentent l’entreprise auprès du marché, mais doivent aussi représenter les intérêts et les préoccupations des clients à l’intérieur de l’organisation.

Les auteurs soulignent également qu’une séparation excessive entre marketing et vente peut détériorer la relation client et la performance. Parmi leurs réponses : objectifs communs, échanges plus fréquents, participation croisée aux réunions et partage de la connaissance du terrain. :contentReference[oaicite:1]{index=1}

Cette formulation change la question.

Il ne s’agit plus de demander :

« Comment faire travailler le marketing avec les commerciaux ? »

Mais :

« Quelle réalité client les deux équipes sont-elles chargées de comprendre ensemble ? »

La nuance paraît sémantique. Elle est profondément managériale.

Le meilleur moyen de créer des silos est parfois de fixer de bons objectifs

Imaginez maintenant une organisation parfaitement rationnelle.

Le marketing est récompensé pour générer davantage de contacts.

La vente est récompensée pour signer davantage de chiffre d’affaires.

Le premier cherche donc du volume.

La seconde cherche donc des signatures.

Puis la direction s’étonne que personne ne se passionne suffisamment pour la qualité du client acquis, sa satisfaction, sa fidélité, sa rentabilité ou la cohérence entre la promesse et son expérience réelle.

Ce n’est pas forcément un problème de personnes.

C’est parfois un problème de système.

Nous demandons à chacun d’optimiser son morceau du parcours client, puis nous espérons spontanément obtenir une optimisation de l’ensemble.

C’est là que la caricature devient inconfortable : plus chaque équipe devient excellente dans son indicateur isolé, plus elle peut devenir dangereuse pour la performance collective.

Un même client doit produire une même vérité

Le programme de gestion de produit d’IBM présente le responsable produit comme un point de jonction entre le client, les équipes commerciales, le marketing, le développement et la direction. Son rôle consiste notamment à ramener les besoins et les retours du client vers les différentes fonctions afin que les décisions convergent vers une proposition de valeur cohérente.

Je retrouve ici ce que j’ai observé, beaucoup plus empiriquement, avec Angélo et Lou.

Le commercial apportait ce qu’il entendait sur le terrain.

La communication donnait une forme compréhensible à ce que l’entreprise voulait proposer.

Et mon rôle de dirigeant n’était pas de décider lequel des deux devait avoir raison.

Il était de vérifier que leur représentation du marché restait compatible avec le client que nous voulions réellement servir.

C’est, à mes yeux, le cœur de l’alignement marketing-vente.

Quatre questions que je poserais aujourd’hui à une direction

• Définissons-nous réellement le même client ? Si le marketing cible une entreprise pour son potentiel tandis que les commerciaux la jugent sur sa probabilité de signature immédiate, le désalignement existe avant même la première campagne.
• La connaissance terrain remonte-t-elle jusqu’au marketing ? Un outil de gestion de la relation client n’a de valeur que s’il devient une mémoire commune. Kotler et Armstrong insistent justement sur l’intérêt de réunir les informations issues des ventes, du service et du marketing pour construire une vision globale de la relation client. :contentReference[oaicite:3]{index=3}
• Avons-nous au moins un indicateur réellement commun ? Pas simplement deux objectifs compatibles sur une présentation. Un indicateur que personne ne peut améliorer durablement au détriment de l’autre : conversion profitable, fidélisation, valeur client, qualité du portefeuille ou satisfaction après la vente.
• Qui analyse les affaires perdues ? Si le marketing analyse les campagnes et la vente analyse les négociations, chacun risque de trouver une explication qui protège son propre modèle. Une affaire perdue devrait devenir un objet d’apprentissage collectif.

Je me méfie désormais des entreprises qui disent que « le marketing génère et la vente transforme »

Cette division paraît efficace parce qu’elle est simple.

Elle permet de dessiner un entonnoir, d’attribuer les responsabilités et de mesurer chaque étape.

Je comprends donc parfaitement la position inverse : dans une organisation importante, les rôles doivent être spécialisés. Le marketing ne peut pas accompagner chaque rendez-vous commercial, et chaque vendeur ne peut pas participer à toutes les décisions de positionnement.

Je ne conteste pas la spécialisation.

Je conteste la propriété.

Le marketing peut posséder ses méthodes.

La vente peut posséder son processus commercial.

Mais aucun des deux ne devrait posséder le client.

Parce qu’à partir du moment où un client devient « le prospect du marketing », puis « l’affaire du commercial », puis « le dossier du service client », l’entreprise commence à découper administrativement une personne qui, elle, n’a jamais cessé de voir une seule entreprise.

Lorsque Lou a finalement quitté la blanchisserie après ses deux années d’alternance, je savais que nous perdions plus qu'une personne capable de créer des supports. Elle avait donné une cohérence à notre image que j'avais moi-même eu du mal à formaliser. Son bureau devenu vide m’a rappelé combien certaines interfaces deviennent essentielles sans apparaître dans aucun organigramme. 

C’est peut-être cela que je retiens aujourd’hui : l’alignement marketing-vente n’est pas d’abord une question de bonne entente. C’est une question de gouvernance du client.

Alors, dans votre entreprise, qui devrait avoir le dernier mot lorsqu’un commercial affirme connaître son client mieux que le marketing, tandis que le marketing affirme connaître le marché mieux que le commercial : l’un des deux, ou le client lui-même ?