Avantage concurrentiel : les entreprises les plus dangereuses changent ce que le client considère comme normal

Georges pose plusieurs échantillons de linge sur la table de mon bureau. Il me parle de grammage, de coton, de tissage, de résistance après des centaines de lavages industriels.

À ce moment-là, je connais encore mal le linge professionnel. Je dirige une blanchisserie, mais je mesure surtout tout ce que je ne maîtrise pas encore. C’est assez inconfortable : je veux développer une activité auprès des hôtels alors que mon fournisseur comprend mieux que moi une partie essentielle de ce que mes futurs clients achètent réellement.

Georges ne se contente pourtant pas de me vendre du linge. Il m’apprend à le comprendre. Progressivement, je deviens capable de mieux conseiller mes propres clients. Grâce à lui, je signe un premier contrat de location de linge, puis un deuxième. Nous allons ensuite ensemble rencontrer des hôtels et des résidences : lui apporte son expertise textile, moi la connaissance du service et de l’exploitation. 

Cette scène m’a appris quelque chose de beaucoup plus large que le choix d’un drap ou d’une serviette.

Le véritable avantage concurrentiel ne consiste pas seulement à être meilleur que ses concurrents. Il commence à devenir redoutable lorsque le client trouve soudainement l’ancienne façon de faire insuffisante.

Le concurrent le plus dangereux n’est pas forcément moins cher

Dans beaucoup de marchés, les entreprises observent leurs concurrents comme des coureurs regardent le chronomètre du voisin.

Il livre en quarante-huit heures ? Livrons en trente-six. Il accorde 5 % de remise ? Accordons 7 %. Il propose trois options ? Proposons-en quatre.

Tout le monde court plus vite. Mais tout le monde court sur la même piste.

C’est une conception défensive de l’avantage concurrentiel : faire un peu mieux sur des critères que le marché considère déjà comme importants.

Philip Kotler et Gary Armstrong rappellent qu’une stratégie de différenciation doit créer une valeur supérieure pour le client. Ils soulignent également qu’une différence n’a d’intérêt que lorsqu’elle est pertinente pour les besoins du marché. Être différent pour être différent ne constitue donc pas une stratégie.

Mais il existe un niveau supplémentaire.

Une entreprise peut améliorer un critère existant. Elle peut aussi rendre important un critère auquel le client prêtait auparavant beaucoup moins d’attention.

Et là, elle ne gagne plus seulement des clients.

Elle déplace le point de comparaison.

Quand une entreprise habitue le client au confort, le confort devient une exigence

Une étude de Bain & Company sur la valeur perçue par les consommateurs fournit un exemple particulièrement intéressant.

Amazon n’a pas uniquement pris des parts de marché au commerce traditionnel. Selon Bain, son développement a contribué à modifier les éléments de valeur auxquels les consommateurs accordaient de l’importance. Entre les enquêtes de 2015 et de 2018, des dimensions comme la réduction de l’effort et l’évitement des complications ont gagné en importance dans la fidélité des clients du commerce généraliste. 

C’est là que le mécanisme devient brutal pour les concurrents.

Hier, une livraison compliquée était normale.

Aujourd’hui, elle devient agaçante.

Hier, devoir téléphoner pour obtenir une information était acceptable.

Aujourd’hui, cela ressemble déjà à une mauvaise expérience client.

Hier, attendre plusieurs jours faisait partie du fonctionnement du marché.

Puis quelqu’un livre plus vite.

Et le client ne compare plus cette entreprise au passé. Il compare désormais tous les autres à cette nouvelle référence.

Voilà peut-être la forme la plus puissante d’avantage concurrentiel : transformer un supplément de valeur en nouvelle normalité.

Le piège : créer une attente que votre propre entreprise ne peut pas tenir

C’est ici que le discours sur l’innovation devient beaucoup moins confortable.

Créer une nouvelle attente client paraît séduisant dans une présentation stratégique. Dans une entreprise réelle, quelqu’un devra ensuite tenir la promesse.

Le commercial peut vendre davantage de souplesse. Le client peut l’adorer. Mais l’exploitation doit absorber cette souplesse.

Le dirigeant peut promettre davantage de réactivité. Mais les équipes devront répondre plus vite.

La marque peut faire de la simplicité sa différenciation. Mais les procédures internes doivent réellement devenir simples.

Sinon, l’avantage concurrentiel devient une dette opérationnelle.

C’est une leçon que j’ai découverte en développant ma propre activité : une proposition de valeur ne se limite jamais à ce que l’on écrit sur une offre commerciale. Elle finit toujours quelque part dans un planning, une tournée, un stock, une machine, une facture ou le travail d’un salarié.

La stratégie commerciale crée la promesse. L’organisation paie le coût de cette promesse.

Chewy montre aussi pourquoi le premier n’a pas gagné pour toujours

Il serait tentant d’en conclure que celui qui change les attentes du marché devient intouchable.

Ce serait faux.

Bain montre également comment Chewy a affronté Amazon dans les produits pour animaux. L’entreprise s’est concentrée sur plusieurs dimensions fonctionnelles de la valeur : choix, gain de temps, réduction de l’effort ou diminution des complications. Dans l’étude citée, Chewy surperformait Amazon sur six des huit éléments de valeur communs aux deux entreprises. Entre 2013 et 2017, son chiffre d’affaires avait progressé à un rythme annuel composé de 89 % et sa part du commerce en ligne des produits pour animaux était passée de 8 % à 26 %. 

Le premier innovateur avait changé la règle.

Un concurrent a appris cette règle, puis l’a poussée plus loin sur un segment précis.

C’est probablement ce qui rend la concurrence moderne si inconfortable : un avantage concurrentiel finit souvent par enseigner aux autres comment vous battre.

Faut-il vraiment chercher à changer les attentes du marché ?

Certains dirigeants défendront une position beaucoup plus prudente.

Et ils auront de bons arguments.

Une PME n’a pas toujours les moyens financiers de vouloir réinventer son secteur. Une innovation mal comprise peut coûter cher. Un service supplémentaire peut devenir une habitude impossible à facturer. Une différenciation sans demande réelle peut flatter le dirigeant beaucoup plus qu’elle ne satisfait le client.

Je partage cette prudence.

Mais je me méfie encore davantage d’une entreprise qui ne cherche plus qu’à satisfaire les attentes actuelles.

Car lorsque tout le monde répond aux mêmes critères, la comparaison finit souvent par se déplacer vers le critère le plus facile à mesurer : le prix.

Et lorsqu’une entreprise entière commence à expliquer pourquoi elle coûte 3 % moins cher que la voisine, il est peut-être déjà trop tard pour parler de différenciation.

Quatre questions que je poserais aujourd’hui à une équipe de direction

• Quelle contrainte nos clients considèrent-ils encore comme « normale » ? Une attente, une complication, un risque ou un effort accepté depuis longtemps peut cacher la prochaine source de valeur.
• Quelle attente voulons-nous réellement relever ? Pas dix. Une. La différenciation devient crédible lorsqu’elle est visible, utile et difficile à reproduire simultanément.
• Notre organisation peut-elle tenir cette promesse à grande échelle ? Une idée séduisante qui détruit la marge, la trésorerie ou les équipes n’est pas un avantage durable.
• Que feront nos concurrents si nous réussissons ? Si la réponse est « ils copieront facilement », nous avons peut-être créé une amélioration. Pas encore un avantage concurrentiel durable.

Je pensais autrefois qu’une entreprise gagnait parce qu’elle répondait mieux aux attentes de ses clients.

Je crois aujourd’hui que les entreprises qui transforment vraiment leur marché font quelque chose de plus inconfortable : elles obligent les clients à se demander pourquoi ils ont si longtemps accepté moins.

Alors, pour un dirigeant, quel risque est le plus dangereux : investir pour déplacer les attentes de son marché, ou continuer à perfectionner les règles actuelles jusqu’au jour où un concurrent décide de les rendre obsolètes ?